安踏體育用品有限公司

安踏集團(tuán)創(chuàng)立于 1991 年，從福建晉江制鞋作坊起步，歷經(jīng)三十余年深耕發(fā)展，已成長(zhǎng)為中國(guó)體育用品行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。作為集品牌、研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷于一體的綜合性體育產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，安踏旗下?lián)碛邪蔡ぁILA、DESCENTE、KOLON SPORT 等多品牌矩陣，全面覆蓋大眾運(yùn)動(dòng)、高端專業(yè)、成人及兒童等全場(chǎng)景消費(fèi)需求。

從孔令輝 “我選擇，我喜歡” 的經(jīng)典品牌記憶，到長(zhǎng)期作為中國(guó)奧委會(huì)官方合作伙伴；從 NBA 球星克萊?湯普森簽名戰(zhàn)靴，到 2022 北京冬奧會(huì)中國(guó)代表團(tuán)領(lǐng)獎(jiǎng)服，安踏已深度參與并見證中國(guó)體育事業(yè)發(fā)展。2017 年，安踏市值突破千億港元，躋身全球第三大體育用品公司，正式開啟 “打造世界級(jí)體育品牌” 的全新征程。

在提出 “4.0 千億戰(zhàn)略” 后，安踏集團(tuán)敏銳意識(shí)到，現(xiàn)有組織能力與人才體系已難以支撐宏大戰(zhàn)略目標(biāo)。盡管品牌與市場(chǎng)方面表現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)跑，但內(nèi)部管理仍面臨一系列系統(tǒng)性瓶頸：

1、組織效率低下，結(jié)構(gòu)臃腫：“碎片化”組織眾多，部門壁壘明顯，跨品牌、跨職能協(xié)同成本高，響應(yīng)速度滯后于市場(chǎng)變化。

2、關(guān)鍵人才儲(chǔ)備不足：品牌總裁、商品總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)等高端核心崗位缺乏后備梯隊(duì)，人才斷層風(fēng)險(xiǎn)逐漸顯現(xiàn)。

3、管理層能力亟待提升：總監(jiān)、經(jīng)理層級(jí)在戰(zhàn)略執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)管理與業(yè)務(wù)創(chuàng)新等方面能力不均衡，制約組織整體戰(zhàn)斗力。

4、激勵(lì)機(jī)制與文化共識(shí)缺失：績(jī)效考核與激勵(lì)方式未能完全匹配戰(zhàn)略導(dǎo)向；集團(tuán)內(nèi)部文化尚未統(tǒng)一，各品牌文化分散，基層員工歸屬感與激情不足。

5、人力資源體系滯后于戰(zhàn)略：現(xiàn)有人力資源機(jī)制仍停留在職能支持層面，未上升至戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)與組織能力建設(shè)的核心位置。

為此，安踏決定對(duì)標(biāo)華為等領(lǐng)先企業(yè)，攜手百思特啟動(dòng)人力資源與企業(yè)文化系統(tǒng)性升級(jí)咨詢項(xiàng)目，致力于打造支撐千億戰(zhàn)略落地的堅(jiān)實(shí)組織與人才底座。

百思特咨詢項(xiàng)目組經(jīng)過(guò)深入調(diào)研分析和多輪業(yè)務(wù)架構(gòu)梳理研討，圍繞 “戰(zhàn)略 — 組織 — 人才 — 文化” 四大維度，展開全面而系統(tǒng)的重構(gòu)：

1、戰(zhàn)略承接與差距診斷 

深入解讀安踏戰(zhàn)略4.0目標(biāo)，系統(tǒng)識(shí)別組織、人才、文化方面的關(guān)鍵差距，制定承接策略與實(shí)施路徑，統(tǒng)一高層共識(shí)。

2、組織架構(gòu)與人才體系重構(gòu) 

設(shè)計(jì)集團(tuán)三級(jí)業(yè)務(wù)架構(gòu)，明確組織演進(jìn)路徑；建立核心人才定義、評(píng)估與盤點(diǎn)機(jī)制，制定涵蓋規(guī)劃、培養(yǎng)、激勵(lì)的全周期人才策略；搭建干部管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)選拔、繼任、監(jiān)督閉環(huán)。

3、文化系統(tǒng)升級(jí)與落地 

通過(guò)文化對(duì)標(biāo)與全員討論，提煉“安踏之道”核心價(jià)值觀，制定文化管理框架；設(shè)計(jì)文化落地計(jì)劃，將其融入招聘、晉升、榮譽(yù)等關(guān)鍵制度，并引入組織氛圍調(diào)研工具，持續(xù)激活團(tuán)隊(duì)狀態(tài)。

隨著百思特咨詢項(xiàng)目順利交付，安踏集團(tuán)在營(yíng)收增長(zhǎng)和企業(yè)文化建設(shè)方面實(shí)現(xiàn)了雙豐收，并持續(xù)保持增長(zhǎng)勢(shì)頭。

1、人力資源戰(zhàn)略與文化體系重塑

構(gòu)建了支撐千億戰(zhàn)略的人力資源頂層設(shè)計(jì)，提煉并落地“安踏之道”文化內(nèi)核，統(tǒng)一集團(tuán)思想與行為共識(shí)。

組織與人才基礎(chǔ)夯實(shí)

2、明晰組織演進(jìn)路徑與核心人才標(biāo)準(zhǔn)，建立干部管理與人才發(fā)展機(jī)制，系統(tǒng)性提升組織效能與人才儲(chǔ)備厚度。

3、戰(zhàn)略執(zhí)行與業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)顯著

資料顯示，項(xiàng)目落地一年后，安踏市值首次突破千億港元，營(yíng)收達(dá)166.9億，同比增長(zhǎng)25.1%，分別超行業(yè)第二名7倍，并連續(xù)保持多年穩(wěn)定增長(zhǎng)，多品牌戰(zhàn)略扎實(shí)推進(jìn)。